Talent management merupakan manajemen proses yang muncul di tahun
1990 dan terus menerus dipergunakan, karena semakin banyak perusahaan
yang menyadari bahwa keberhasilan bisnis mereka ditentukan oleh talenta
dan kemampuan karyawan mereka. Perusahaan-perusahaan yang mempraktekan
talent management telah menggunakannya untuk menangani masalah retensi
karyawan.
Morton (2004) dalam bathnagar (2008) mendefinisikan talenta sebagai
seorang individu yang memiliki kemampuan untuk membuat perbedaan yang
signifikan dengan kinerja saat ini dan masa depan perusahaan. Goffee dan
Jones (2007) menyatakan bahwa talenta adalah beberapa ide-ide karyawan,
pengetahuan dan keterampilan yang memberikan mereka potensi untuk
menghasilkan nilai yang tidak proporsional dari sumberdaya yang mereka
miliki. Tansley, Harris, Stewart, dan Turner (2006) menyatakan bahwa
talenta dapat dianggap sebagai kombinasi kompleks keterampilan karyawan,
pengetahuan kemampuan, kognitif dan potensial. Nilai-nilai karyawan dan
preferensi pekerjaan adalah juga sangat penting.
Menurut Mihelic dan Plankar (2010) Istilah “talent management”
mengandung arti yang berbeda dalam organisasi yang berbeda. Pada
beberapa organisasi diartikan sebagai manajemen individu bernilai tinggi
atau lebih “bertalenta” dibanding yang lainnya yaitu mengenai bagaimana
talenta dikelola secara umum – misalnya sebagai asumsi bahwa semua
orang memiliki talenta yang harus diketahui dan dimunculkan. Dari sudut
pandang talent management, penilaian karyawan memperhatikan penilaian
pada dua bidang utama, yaitu: kinerja dan potensi.
Kinerja karyawan saat ini dalam pekerjaan tertentu selalu menjadi alat
ukur penilaian standar profitabilitas karyawan. Namun talent management
juga berusaha untuk fokus pada potensi karyawan, dalam arti kinerja
karyawan di masa yang akan datang akan lebih baik jika disertai dengan
pengembangan kemampuan yang tepat dan peningkatan tanggung jawab.
Talent Management merupakan inti dari konsep Human Capital. Kesuksesan
suatu perusahaan sangat ditentukan oleh Talent Management Strategy yang
digunakan. Menurut PPM Management (2010), ketika berbicara mengenai
Talent Management Strategy, maka yang pertama kali harus dimiliki oleh
perusahaan adalah gambaran kebutuhan talenta yang diperlukan. Pada
umumnya perusahaan sudah menyadari kebutuhan talenta berdasarkan visi,
misi, strategi, dan nilai perusahaan. Namun ternyata perkiraan kebutuhan
talent berdasarkan tantangan industri di masa mendatang sering
dilupakan. Padahal bila tantangan industri tidak dipertimbangkan, bisa
dipastikan perusahaan akan kekurangan talenta pada saat dibutuhkan ke
depannya.
Talenta dan Manajemen Karir.
Salah satu tujuan dari Talent Management (TM) adalah untuk membangun
blok bangunan sehingga manajer dan SDM dapat menemukan talenta individu
dan menempatkan mereka di mana bisnis dan individu akan lebih bermanfaat
(Alstom, 2009).
Manajemen karir berusaha untuk membuat pertandingan terbaik antara
aspirasi pribadi dan tujuan karyawan dan kebutuhan bisnis dan kelompok.
Karyawan, manajer, dan profesional HR didorong untuk bekerja sama untuk
mengidentifikasi karir bergerak baik ke atas maupun lateral dengan
keterampilan mengevaluasi, kebutuhan pribadi dan profesional, serta
kebutuhan bisnis.
Filosofi di balik Siklus Manajemen pengembangan karir adalah (Alstom dalam Mihelic dan Plankar, 2010) :
a) Alur kinerja individu untuk departemen / unit usaha / wilayah /
fungsi tujuan agar setiap individu memahami dengan jelas sumbangan
khusus yang di buat bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
b) Pastikan bahwa Individu memiliki kesempatan untuk mengembangkan
talenta dan kemajuan dalam karir mereka untuk yang terbaik dari
kemampuan mereka dan sesuai dengan aspirasi mereka.
c) Pastikan penghargaan mengenali kinerja individu dan tingkat kontribusi.
Siklus tersebut dapat kita lihat pada gambar di bawah ini :
People review adalah proses SDM kunci karena membantu untuk
mengidentifikasi talenta, penggantian dan kebutuhan suksesi, membantu
individu untuk mendeteksi dan memilih peluang karir dan tujuan
pembangunan, mendukung penghargaan dan strategi retensi dan mendukung
mobilitas internal.
Sistem ini telah dirancang untuk memastikan bahwa itu adalah proses yang
berkelanjutan secara sistematis mengidentifikasi, menilai dan
mengembangkan talenta dan untuk memastikan kompetensi teknis yang
efektif dan kemampuan kepemimpinan operasional untuk semua posisi kunci
dalam kelompok (Alstom, 2009).
III. PENTINGNYA MENUMBUHKAN MANAJEMEN TALENTA
Istilah “talent management” ini biasanya diasosiasikan dengan praktek
manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi. Keputusan talent
management seringkali dipengaruhi oleh sejumlah kompetensi inti
organisasi seperti kompetensi posisi tertentu. Satu paket kompetensi
dapat terdiri dari pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan sifat
pribadi (ditunjukkan melalui prilaku tertentu). Model kompetensi yang
lebih lama mungkin juga berisi atribut yang jarang memprediksi
keberhasilan (misal pendidikan, kepemilikan, dan faktor keragaman untuk
pertimbangan dalam kaitannya dengan prestasi kerja di banyak negara, dan
tidak etis dalam organisasi).
Sebuah pasar talenta adalah pelatihan karyawan dan strategi pengembangan
yang diatur di suatu tempat dalam organisasi. Hal ini ditemukan menjadi
hal yang paling menguntungkan bagi perusahaan dimana karyawan yang
paling produktif dapat mengambil dan memilih proyek dan penempatan yang
paling ideal bagi karyawan tertentu. Suatu pengaturan yang ideal adalah
dimana produktivitas berpusat pada karyawan dan tugas-tugas digambarkan
sebagai “pekerjaan berbasis penilaian”, “Kekurangan keahlian mungkin
sulit untuk memvisualisasikan, namun apa yang kita ketahui tentang
siklus ekonomi dan tren demografi memaksa kita untuk menghadapi masa
depan yang mencakup defisit tenaga kerja / permintaan “(Frank &
Taylor, 2004, hal. 40)”.
“Ini adalah salah satu tujuan strategis yang paling penting dari
organisasi, bahwa dalam jangka panjang membawa kesuksesan, konsistensi
dan efisiensi. Hal ini terlihat sebagai strategi kunci dalam
mempertahankan keunggulan kompetitif dan kesempatan yang baik untuk
menciptakan nilai. Talenta adalah raja saat ini dan di masa depan dan
sumber terakhir dari keunggulan kompetitif (Phillips & Edwards,
2009, hal. 24)”.
Talenta juga memiliki peran penting dalam keberhasilan organisasi untuk alasan berikut :
a. Talenta menambah nilai jual,
b. melaksanakan ide-ide
c. sumber terakhir dari keunggulan kompetitif.
Selanjutnya, lingkungan kompetitif telah menciptakan krisis retensi yang
dapat dikelola (Phillips & Edwards, 2009, hal. 7) Frank dan Taylor
(2004, hal. 40) menarik kesimpulan tentang bagaimana masa depan TM akan
tergantung pada embracement dan meningkatkan keterhubungan. Masa
mendatang demografis didorong kekurangan tenaga kerja, oleh karena itu
memotivasi dan mempertahankan talenta harus menjadi prioritas tertinggi
dan harus mengambil semua organisasi energi dan kreativitas .
TM adalah cara baru untuk efektivitas organisasi menggabungkan
pendekatan strategis Sumber Daya Manusia (SDM) dan bisnis perencanaan
menghasilkan kinerja yang ditingkatkan, potensi karyawan, pelaksanaan
strategi dan keunggulan operasional.
“Jika cocok dengan orang yang tepat, peran yang tepat dan waktu yang
tepat terkenal untuk profesional sumber daya manusia dan dilakukan
secara efektif akan menciptakan sukses jangka panjang sebuah organisasi
(Ashton &Morton, 2005” hal. 28)”.
“Blass (2007, hal. 3) mendefinisikan TM sebagai “proses manajemen
tambahan dan kesempatan yang tersedia bagi orang-orang dalam organisasi
yang dianggap” Sedangkan TM terbaik dilihat sebagai pola pikir, set alat
dan teknologi untuk membantu organisasi membuat keputusan yang baik
tentang individu bertalenta dalam bermain peran penting dalam
keberhasilan perusahaan (Creelman, 2004). Blass (2007, hal. 3) dan
menyimpulkan bahwa setiap organisasi memiliki sistem TM sendiri.
Faktor eksternal dan internal, yang menyebabkan krisis talenta dan mempengaruhi kebutuhan talenta dan manajemen, adalah :
a. Penuaan para tenaga kerja
b. Kekurangan ketrampilan
c. Munculnya Pekerja berpengetahuan dan Globalisasi
Tuntutan di tempat kerja yang berubah dengan cepat terus meningkat dan
kebutuhan untuk mempertahankan staf yang terampil, menemukan talenta
atas dan mengembangkan pemimpin masa depan menjadi penting.
Studi baru menunjukkan bahwa mentoring bisa menjadi solusi untuk retensi
karyawan dan kepuasan. Secara intuitif, kebanyakan orang setuju bahwa
mentoring karyawan adalah proses besar. Sampai sekarang laporan tentang
mentoring telah difokuskan pada manfaat sosial dan pribadi lembut itu
telah di mentees (orang-orang yang dibimbing) saja.
Hasil survey ditemukan sebanyak 83 persen ada Indikasi bahwa karyawan
akan berbondong-bondong meninggalkan pekerjaan lama ketika ekonomi
membaik yang kemungkinan mereka secara aktif akan mencari pekerjaan baru
setelah pasar kerja dan perekonomian membaik (Frank & Taylor, 2004,
hal. 38 ).
Talenta fluktuasi dan konsekuensi organisasi
Orang meninggalkan suatu organisasi jika satu atau lebih situasi berikut terjadi;
a. pergeseran kepemimpinan perusahaan
b. konflik dengan atasan langsung
c. teman dekat pergi
d. perubahan yang tidak menguntungkan.
Orang tetap dengan organisasi karena berbagai alasan sebagai berikut :
a. keamanan pekerjaan,
b. bekerja dengan jam budaya fleksibel
c. keseimbangan kehidupan kerja,
Lima alasan utama yang meyakinkan orang untuk tinggal dengan perusahaan;
a. karena beberapa kondisi untuk boleh tidak hadir.
b. Kebanggaan dalam organisasi,
c. seorang pengawas dihormati,
d. kompensasi yang adil,
e. afiliasi dan pekerjaan yang berarti.
Harvard Business Essentials (2004, hal. 84) memperkirakan biaya omset
perusahaan sekitar sepertiga gaji orang baru, satu sampai dua kali gaji
tahunan karyawan professional, itu termasuk biaya perekrutan, wawancara,
dan pelatihan penggantian, berpengaruh pada beban kerja dan semangat
kerja, kepuasan pelanggan dan yang tak kalah pentingnya adalah hilangnya
pengetahuan.
Dampak Negatif Manajemen Talenta dalam Organisasi dan individu
Organisasi Individual
biaya tinggi
Reward dan senioritas pekerjaan
Kelangsungan hidup adalah masalah
Stres yang berkaitan dengan transisi dan perubahan
Keluar masalah dan isu
Kesulitan keuangan
Kerugian produktivitas dan alur kerja interupsi
Hilangnya jaringan sosial
Kualitas layanan
Merelokasi biaya
“Perbedaan dalam tingkat pertumbuhan lapangan kerja dan tingkat
pertumbuhan tenaga kerja akan menyebabkan kekurangan secara global. Di
sisi lain perubahan internal dalam organisasi mendorong keberangkatan
talenta berlebihan bersama dengan pengaruh eksternal terutama disebabkan
oleh perubahan struktural serta perilaku karyawan terhadap pekerjaan
dan atasan mereka (Phillips & Edwards, 2009, hal. 34)”
Tanda-tanda secara Internal dan Eksternal Krisis Talent Retention
INTERNAL
EKSTERNAL
Kurangnya loyalitas perusahaan
Pertumbuhan Ekonomi
Keinginan untuk memiliki pekerjaan yang menantang
Pertumbuhan pencari kerja lambat
Kebutuhan kemandirian hidup, flexibelitas, kebebasan Tingkat pengangguran rendah
Kebutuhan akan penghargaan Kekurangan keahlian khusus
Kebutuhan untuk diakui, partisipasi, prestasi dan kontribusi
Kewiraswastaan
KESIMPULAN
o Manajemen talenta sangat penting bagi perusahaan yang memposisikan
karyawannya sebagai asset perusahaan. Karyawan berusaha bekerja untuk
atasan terbaik sedangkan organisasi berusaha untuk menjadi perusahaan
terbaik untuk tempat bekerja. Untuk mewujudkan tujuan ini, penting
memperoleh, memotivasi, terlibat dan mengembangkan talenta terbaik.
o Orang ingin bekerja untuk perusahaan yang membayar kompensasi yang
adil, hidup dan kerja dengan dukungan program keseimbangan, memberikan
kesempatan untuk belajar dan tumbuh, memberi mereka perasaan afiliasi
dengan perusahaan dan menawarkan mereka pekerjaan yang berarti.
o Seperti ditunjukkan dalam kompensasi kasus praktis, kurangnya
pengakuan serta area kerja yg tidak disukai dan keseimbangan kehidupan
yang negatif, akan menentukan apakah seseorang akan tinggal atau
meninggalkan perusahaan. Selain itu, fungsi SDM yg sibuk dengan
mengelola proses standar, daripada berfokus pada menjadi mitra bisnis
strategis, menawarkan nasihat kredibel, dan mendukung fungsi bisnis
lainnya.
o Alstom mencoba untuk melawan retensi talenta dengan solusi individu,
bagaimanapun, karena mereka belum berhubungan erat, dikomunikasikan dan
cukup dibebankan masih ada ruang untuk perbaikan. Perhatian manajer
tetap fokus dalam pelaksanaan serangkaian proses dan alat untuk
mempertahankan orang-orang, daripada berkonsentrasi pada orang-orang dan
kebutuhan riil mereka.
o Dalam Prakteknya terbukti bahwa para profesional melihat aspek yang
berbeda dari praktek MT dan tidak adanya pertentangan tetapi juga tidak
ada kaitan langsung dengan DM.
o DM pada manajemen puncak mampu menjadi sarana komunikasi dan
koordinasi yang setara tanpa terjebak ras dan budaya individu yang
berbeda tetapi tidak terbukti mampu menjadi solusi bagi dampak negative
dan retensi dari TM.
bagus,, alangkah baiknya lagi disertai daftar referensi dan sumbernya mas (y)
ReplyDelete